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旭辉工程管理的秘诀首次全面曝光,让人大开眼界,眼前一亮[图]

    说到工地,有多少人首先想到的是脏乱差。像这样:

    而现在,有的工地却与此截然不同。比如下面这个工地:

    是不是有种眼前一亮的感觉?

    更重要的是,这个工地的花园式观感不是临时性的,而是常态化的。在工程建设的全过程,可以让客户自主组建“品鉴团”前来参观交流,也可以定期或不定期给客户视频直播。客户在这里看到的、感受到的,不是乌托邦式的“示范区”,而是未来要实际交付给他们的大区。

    这个工地位于沈阳,是旭辉集团东北区域的一个项目。这家素有黑马之称的地产公司,近年来在工程管理上同样不断推陈出新,实现了建造效率和工程质量同步提升。

    此次,明源君专程赴上海,对话旭辉集团总工程师、旭辉工程管理部总监崔晓强先生,他分享了旭辉在建造技术、管理手段及组织赋能三方面的创新做法,干货十足。接下来明源君将精华内容分享给大家。

    建造技术创新

    推行建造2.0体系

    通过技术实现施工提速和提质

    为什么旭辉能把工地做得像花园一样干净美观?

    这得从旭辉建造2.0体系说起。

    去年开始,旭辉开始在各地项目推行建造2.0体系,目前已在全国近40个项目不断落地。该体系借鉴承接了国内外穿插提效体系的成熟做法,并进一步改进、完善和提升,让建造更快,质量更佳,施工过程更绿色环保,就连工地“颜值”也大幅提升。

    具体来说,有以下两大实施要点:

    1、全穿插施工,单工序作业周期延长而总工期缩短

    三大先行,创新横向穿插模式

    地库先行、市政先行、景观先行,三大先行模式,是旭辉对传统穿插提效模式的升级创新。

    传统的施工模式,先建施工现场临时道路及园林绿化,到后期再重新铺装施工。旭辉三大先行模式,则是通过项目施工前期的策划及工作前置,地库、市政管网、园林景观与主体同步施工,在主体楼栋完工之前,地库、市政、园林等区域提前达到交付标准。

    地库先行是三个先行的基础,市政先行为景观先行创造先决条件,景观先行则让花园式工地得以实现。

    地库先行。

    地库坡道先行施工,主体结构与地库结构同步施工,地库结构分段水平流水,沉降后浇带专项处理,确保场地提前回土;施工电梯下地下室,充分利用地下空间,进行材料运输、加工及堆放,施工人员也由地面转入地下,人员施工安全有保障。地库内部交通流线合理规划,实现人车分流。

    市政先行。

    地库内、地库顶板及地库周边综合管网及消防设备的施工前置,地库顶板完成后,马上实施地库顶棚腻子及涂料的施工;腻子/涂料喷涂完成后,按消防分区流水施工完成消防设备的安装;消防施工完成后,可进行地下室材料堆场及加工区的设置。同步,地库顶板表面进行防水及保护层的施工。

    地库周边按流水,完成一部分马上进行防水及保护层施工;按流水进行地库周边及顶板回土,为市政先行管网综合提供工作面,接着市政进场进行地库周边及地库顶板上管网的敷设。

    景观先行。

    市政先行为景观提前施工提供工作面,市政管网先行敷设,回土后处理土体沉降。景观提前介入,开展路基浇筑,按组团进行堆坡造型、种植土回填、大、中层及低植被施工,然后硬质铺装按流水施工,种植草皮。

    实施三大先行策略之后,工地颜值大幅提升,这才有了前文所示的花园式工地。

    一方面,部分建筑材料加工及存储转移到地下室,室内施工人员与主体施工人员动线分离,工地地面环境看起来更加整齐有序。

    另一方面,道路铺装及地面绿化提前完成,工地有了生活气息。景观种植提前,也为植物生长预留了充足的时间,保证交付阶段绿植成活率。

    竖向穿插,改串联作业为并联作业

    在旭辉建造2.0体系下,“串联”作业改为“并联”作业。就如同一桌大餐的形成,一道道菜做,是“串联”烧法,同时煮汤和炒菜,就是“并联”烧法。

    举个例子。以前一幢楼房第18层楼层的封顶工作结束后,才会从底层开始精装修施工,但现在,18层楼层进行结构施工的同时,1-10层的精装修就已经在施工了。

    多线作业同时进行,这种穿插提效的做法让总工期被压缩——工作节奏看似“加快了”,但其实“放慢了”:精装修施工有了更多的时间对品质进行打磨和改进,“提效”与“提质”得以同时实现。

    为了更好指导项目实施,旭辉还建立了简单有效的竖向穿插模型,如下图所示,N层表示结构施工层,采用铝膜施工,九天为一个流水段。为避免不同工序之间的相互干扰,每层的作业工种控制在2-3种。

    2、10+X项核心技术,让工程质量从量变到质变

    技术是建造业的核心竞争力。而旭辉建造2.0的应用同样离不开全砼外墙、铝模、爬架及免抹灰等技术的运用。在借鉴国外和同行的技术和经验基础上,其建造2.0体系涵盖了业内最具代表性的10项技术手段,并赋予其新的内涵。

    这些技术的集成应用,不仅实现了建造提效,更实现了工程提质。最典型的,就是改善了传统住宅的三大质量通病——空鼓、开裂、渗漏。

    例如采用铝模施工,外墙为全砼浇筑,一体成型,有效规避了传统砌筑产生缝隙渗漏问题。内墙采用预制条板,表面平整度高,可以薄抹灰甚至免抹灰,避免传统抹灰所造成的空鼓开裂问题。

    旭辉认为,提升项目质量的技术手段,首先要有量,然后才会有质;既要在客户看得见的地方用心,也要在客户看不见的地方用心,整体质量才能实现从量到质的飞跃。

    除这10项技术以外,旭辉也在不断尝试新的技术运用。“X”就代表未来可能被纳入的新技术新工艺。

    于是,旭辉不断加大新材料新技术创新和应用。

    以新材料方面为例,新天地项目就采用UHPC高性能混凝土材料制作幕墙和装饰构件,更加坚固和美观。

    新技术新工艺方面,进一步强化工程和设计的一体化协作和创新,比如探索采用基于超薄高强高延性自防水外壳的新型装配式构件;再比如螺杆桩的应用,更好地实现了抗浮的效果和更加快的建造速度。

    诸如此类的创新做法不胜枚举……

    为了持续挖掘新技术,旭辉与工业化企业及高校联合做技术研发,由旭辉提供应用场景,联合开展技术研究。其投资成立的上海毅匹玺建筑科技有限公司,就专注于装配式建筑的研发、设计、生产和施工,已经成为上海市第一批装配式建筑示范基地单位。

    采用新工艺可能会带来一定的增量成本。但旭辉算的是大账,不局限于单项工艺工法上的投入,而是从全项目周期来看技术的投入产出比。

    旭辉东北的一个项目,采用建造2.0体系,工期比传统施工缩短6.2个月,进度提效22.5%,节约了管理成本和资金成本,提升了管理效能。

    旭辉算过,工期缩短,人均效能提升以后,节省下来的资金成本完全可以覆盖掉新技术所产生的增量成本。

    管理手段创新

    质量管理向前往后延伸

    覆盖房子从建造到使用全生命周期

    对地产项目来说,技术和管理就像两条腿,缺失哪一条都不可能走得快走得稳。就如穿插施工,仅有技术,没有内外部资源协调,也不可能实现。

    旭辉在完善技术体系,充分开展“三查(飞检、专检、材料检)”的同时,也不断推动项目全生命周期的有效管理。

    1、像管理健康一样管理项目,预防胜于治疗

    很多地产项目都重视事后检查,却忽略了开工前的风险预控。到了风险发生时,只能被动应付。

    旭辉对工程管理有个有意思的观点,“像管理健康一样管理项目”。

    中医养生治疗的最高境界是防未病,未病先防,既病防变。按照这个理念,旭辉将事前管理作为工程管理的重中之重。

    从拿地开始就进行工程风险预控和迭代消除

    旭辉根据多年来持续沉淀下来的工程建设经验及客户反馈,形成了风险预控机制。

    拿地前,从地域环境条件、政策条件、合作条件等各方面进行工程建造风险的初评估,并在信息不断完善的过程中,进行动态策划。

    旭辉还在实行工兵推演模式,以虚拟全过程工程管控的方式,组织分组实战对抗,让更多人员参与到风险评估的智力风暴中。这种模式,能更细致全面的挖掘潜在风险,同时加强大家的风险意识,并推动风险清单迭代。

    风险前置,把缺陷修复控制在工序完成前

    旭辉不仅有完善的防渗漏节点体系,到了施工图环节,还进一步将图纸三维化,让一线人员都能看懂图。

    旭辉的产品中心和运营中心协作,正在准备落地三维可视化节点管理措施。将各个环节的施工图纸变成三维立体模型,每道工艺的具体参数及实施效果都能从三维模型中直观呈现。

    这一举措落地,可消除现场人员看错图、看不懂图的隐患,从根源上防范实体与图纸不符的情况出现。

    另外,全过程风险前置,发现问题及时止损。

    在内部形成“6829”全程检查体系,这一体系,通过样板引路,缺陷清单以及停止点三个手段将风险前置。

    “6”大样板引路:要求先做标准样板,参照样板进行标准化施工,确保施工质量一次成型;完成之后再检查对照样板与实体,若无“走样”才予以验收;

    “82”项禁止做法,房屋渗漏等功能缺陷一旦发生,会非常难以修复。旭辉设置82项禁止做法,从源头上规避质量隐患;

    “9”大停止检查点,为防止工程“徒有其表”,在防水层等关键环节设置了强制性停止检查点,本环节的质量过关才能进入下一环节。

    2、交付不是终止点,工程管理覆盖到房屋投入使用后

    交付之后,随着时间迁延,房子会逐步老化,渐渐暴露出一些问题,例如十年以上的房子,常常出现外墙瓷砖脱落,空调支架损坏等问题。

    一般来说,过了维保期,房子老化破损跟开发商没关系了。

    旭辉逆其道而行之,将工程管理的范畴覆盖到房子全生命周期。工程部会联合物业对已交付项目做定期“体检”。重点针对影响功能及安全的部分,及客户反馈的问题进行检查修复。

    由于维护到位,目前旭辉苏州很多项目交付四五年以后,客户认可度都很高。二手房售价甚至比隔一条街的产品价格贵二三千。

    全生命周期的工程管理思路,帮旭辉在当地树立了良好口碑,也助力了新房销售。

    组织管理创新

    对内厘清责权关系

    对外为施工单位赋能

    所有技术手段及管理方法,都要通过一线人员及合作伙伴落地。旭辉强调双向管理,既要管好自己的员工,也要对供应商做标准输出和智力输出,让他们更加有能力将该做的事情做得更好。

    1、形成三级管控机制,精总部强一线

    一个组织运转快不快,顺不顺,首先取决于其组织架构是否合理。职权清晰,决策才能高效。

    旭辉这几年素有黑马之称,随着规模增长,在建项目越来越多,总部已经覆盖不过来了。

    跨进千亿规模之后,旭辉开始打造“大平台+小集团+项目集群”的三级管控机制。工程线自上而下形成了金字塔模型,顶层发光,底层坚实。

    最新的组织架构里,集团总部更多扮演教练及裁判员的角色,做好支撑和服务,强化监督和赋能,加强对下层组织的引领。

    侧重点放在工程文化的布道,将文化融入产品的打造;管理工具的创新和传播,实现工程管理赋能;新技术新工艺的集成和推进,实现建造方式创新转变和发展。

    区域城市公司定位为平台管理层。其主要职责包括三方面:

    第一,做转化者。结合属地化特征,将总部的要求和标准转化成为可落地的细则;

    第二,做监督者。对区域内项目进行工程品质及安全文明监督管理;

    第三,做运营者。协调区域内的资源,确保各项目进度按计划完成。

    城市公司则主要承担具体项目的实施管理,将上一级的标准和要求落地。

    2、为施工方赋能,帮他们省心省力地完成项目

    地产商与施工方共赢,是供方管理的最佳状态。

    在项目管理中,双方虽然在很多细节上有各自的利益考虑,但大方向上的利益是一致的。当项目的进度、质量、安全、成本四大要素都达到理想状态时,双方就会达成共赢。

    这要通过精细化管理来实现。

    旭辉认为,首先要对供应商提供标准赋能和技术赋能。

    比如采用穿插施工和装配式施工,总包的劳动力用量会减少40%;工期缩短20%以上;且质量稳定,作业安全度高。

    但是,有些施工单位不愿意做。因为他们对这些工艺不熟悉,担心弄巧成拙。或担心新技术新设备导致成本上升。

    作为甲方,要让施工单位接受这套体系,首先要教会他们怎么用好这套体系,帮他们算好账。

    比如铝模,乍一看成本比木模高。旭辉经过测算,当楼栋层高达到26层左右时,铝模的成本就与木模基本一致。在工程策划阶段,旭辉就会依据产品形态选择合适的施工方式。超高层建筑采用铝膜施工,低密度建筑则适度结合木模施工。

    管理方面也要为施工方赋能。

    基于长期的大量工程管理成果的沉淀,甲方可以为施工方提供更好的组织和实施建议,实现更加高效的管理。

    比如分期开发的项目有多家总包单位,各总包通常会在划地为营,各干各的。地产作为管理方,可以从中协调,通过合理的战略排布让他们资源共享,帮各单位节约成本,减少冲突,鼓励缺陷零传递,实现合作和共赢。

本文采编:CY352
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